Строительство »

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть» - ВІДОМОСТІ

  1. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть» Цього літа ФСК «Лідер»...
  2. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  3. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  4. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  5. «Буде подальша консолідація гравців»
  6. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»
  7. «Продавати готове житло давно було моєю мрією»
  8. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  9. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  10. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  11. «Буде подальша консолідація гравців»
  12. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»
  13. «Продавати готове житло давно було моєю мрією»
  14. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  15. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  16. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  17. «Буде подальша консолідація гравців»
  18. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»
  19. «Продавати готове житло давно було моєю мрією»
  20. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  21. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  22. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  23. «Буде подальша консолідація гравців»
  24. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»
  25. «Продавати готове житло давно було моєю мрією»
  26. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  27. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  28. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  29. «Буде подальша консолідація гравців»
  30. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»
  31. «Продавати готове житло давно було моєю мрією»
  32. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  33. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  34. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  35. «Буде подальша консолідація гравців»
  36. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»
  37. «Продавати готове житло давно було моєю мрією»
  38. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  39. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  40. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  41. «Буде подальша консолідація гравців»
  42. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»
  43. «Продавати готове житло давно було моєю мрією»
  44. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  45. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  46. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  47. «Буде подальша консолідація гравців»
  48. Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»
  49. «Продавати готове житло давно було моєю мрією»
  50. «ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»
  51. «Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»
  52. «5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»
  53. «Буде подальша консолідація гравців»

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • 1 997

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути докладної інформації Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Те ж саме відбудеться і в нерухомості. У нас вже давно склався ринок покупця: раніше метою було купити квартиру - не важливо, де і як, а зараз люди більше звертають увагу на репутацію, якісь супутні послуги. Житло - це тепер швидше проблема вибору, а не справа і не мрія всього життя, як це було за радянських часів.

- По-перше, як я говорив, маржа у девелоперів критично низька, нові витрати в зв'язку зі змінами в законодавстві будуть впливати на ціни.

По-друге, зростає собівартість будівництва, на яку впливає зростання ПДВ до 20% і дефіцит робочих. Всі мої підрядники вже надіслали контракти на майбутній рік зі збільшенням вартості послуг - через зростання ПДВ. Одночасно через демографічну провалу 90-х людей робітничих професій відчутно бракує, зростає вартість праці. Відповідно, собівартість зростає не тільки у девелоперів. Також вона росте на цементних заводах, при виробництві будівельних матеріалів і т. Д.

- Це інше. Закон має на увазі, що у одного забудовника повинен бути один проект. Це означає зростання витрат як мінімум на збільшення штату фінансистів і фахівців з проектної документації. Я тільки штат в фінансово-економічному блоці під зміни закону збільшив на 30%. А якщо компанія більше в рази? Зараз по кожному будинку вже «Камази» документації! Це надмірна кількість документів, які ніхто ніколи, швидше за все, не прочитає.

- Я по-іншому скажу. У мене ось немає відчуття, що багато хто хоче прийти в цей бізнес. Раніше кожен другий з вільними грошима йшов в будівництво, міркували, що в цьому ринку нічого складного: купив ділянку, найняв генпідрядника, відкрив продажу. Але насправді виявилося, що все не так просто. У цьому бізнесі потрібно розбиратися і працювати нітрохи не менше, ніж в будь-якому іншому.

- Будуть. Це ж довгий процес - по їх порятунку. Нових вже не буде. Рахунки ескроу виключають таку можливість.

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • одна тисяча дев'ятсот дев'яносто сім

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • одна тисяча дев'ятсот дев'яносто сім

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • одна тисяча дев'ятсот дев'яносто сім

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • одна тисяча дев'ятсот дев'яносто сім

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • одна тисяча дев'ятсот дев'яносто сім

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • одна тисяча дев'ятсот дев'яносто сім

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • одна тисяча дев'ятсот дев'яносто сім

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Президент ФСК «Лідер»: «Покупці вже змирилися з тим, що ціни на житло ростуть»

Цього літа ФСК «Лідер» стала об'єктом нападок з боку Telegram-каналів: компанію підозрювали в нестабільний фінансовий стан. Ринок очікував чи не нового рейдерського захоплення бізнесу Вороніних, як це одного разу вже було в 2005 р Тоді у них відібрали найбільшу будівельну корпорацію столичного ринку нерухомості - СПК «Розвиток». Володимиру Вороніну довелося практично з нуля створювати нову компанію - ФСК «Лідер». І вибудовувати структуру таким чином, що вона стала нецікавою для рейдерів, розповідав він раніше «Відомостям»: без консолідації на одному юрособу. З тих пір ринок змінився: він перестав бути таким привабливим, особливо для непрофільних гравців; маржа девелоперів знизилася до критичних позначок; а законодавство різко посилилося.

З тих пір «Лідер» з оборотом майже в 100 млрд руб. став одним з найпомітніших гравців в Московському регіоні. У його портфелі проектів на 4 млн кв. м житла, він добудовує майже 300 000 кв. м для ошуканих пайовиків в Підмосков'ї. Сьогодні «Лідер» збирає компанії в єдину групу - вимога закону, коли забудовники повинні вести фінансову звітність за міжнародними стандартами. Люди стали більше дивитися на репутацію забудовника, каже Воронін. Літня PR-атака, за його словами, ніяк не позначилася на роботі компанії: покупців квартир стає більше. У чималому ступені тому, що в структурі продажів «Лідера» багато готового житла, вважає він. Про ризики компанії, перехід на продаж готового житла і про те, що чекає ринок в майбутньому, Воронін розповідає в інтерв'ю «Відомостям».

- Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?

- Зростає попит. Я б навіть назвав його ажіотажним. Наприклад, в хороші часи ми продавали приблизно 250 квартир в тиждень (разом з Петербургом), а зараз - 340 квартир. Тобто зростання майже в 1,5 рази. Підвищення ключової ставки і очікування, що іпотека подорожчає, стимулюють людей швидше приймати рішення про покупку. Продажі зросли у всіх великих девелоперів. На тлі банкрутства ряду забудовників люди стали звертати більше уваги на репутацію компанії. І покупці вже змирилися з тим, що ціни дійсно ростуть.

- Зазвичай ми підвищуємо ціни кожні два тижні у зв'язку зі збільшенням стадії будівельної готовності. І якщо раніше в бюджеті завжди закладалося подорожчання об'єкта на 20% за 1,5 року (середній термін будівництва), т. Е. Підвищення на 1-1,5% на місяць, то зараз на наших об'єктах ціни зростають кожні два тижні.

- Раніше нашою основною цільовою аудиторією були молоді люди у віці 25-35 років, зараз ми бачимо тренд на дорослішання аудиторії. Тому студії, маленькі одинички вже не так цікаві (раніше в кожному будинку їх було 55-65%, зараз - 35-40%). Дуже добре продаються двушки, троячки, тому що вік клієнтів збільшився, це вже 30-40 років - як правило, у таких людей сім'я, діти. Найкраще зміни уподобань аудиторії видно на прикладі наших проектів: вони тривають 5-6 років, перший будинок і по квартірографіі, і по внутрішньому наповненню сильно відрізняється від останнього.

У нас є пропозиції, які можуть собі дозволити домогосподарства з доходом від 50 000 руб. Зрозуміло, що це самі бюджетні варіанти. Але при такій низькій іпотеці, як зараз, кожен працюючий людина може собі дозволити власне житло.

- Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?

- У нас ипотечников 60-70% в залежності від об'єкта. Решта - це переважно 100% -ва оплата і іноді розстрочка. І в цьому є логіка: коли велика сім'я, виникає необхідність у збільшенні площі. Якщо у мене самого, наприклад, виникне необхідність поліпшити житлові умови, я візьму іпотеку - це дешевше, ніж виймати гроші з бізнесу.

«Продавати готове житло давно було моєю мрією»

- Відчуваємо себе, як завжди, бадьоро. (Сміється.) Я звик вирішувати проблеми по мірі надходження: ми на кожен об'єкт відкрили контрольований рахунок, ведемо все фінансування через них. Будуть інші нововведення - будемо працювати з ними. Я завжди говорив, що додатковий контроль (наприклад, з боку банку або держави) мене не лякає, тому що я розвиваю бізнес поступально, направляючи гроші з продажів об'єкта на будівництво цього ж об'єкта. Тепер цей процес ще контролює і банк.

Мій внутрішній контроль за платежами не була м'якше, ніж зараз в банку. Крім того, у мене є хороший грошовий потік з продажу готового житла, який можна використовувати на щось інше, мені не потрібно з коштів пайовиків виймати гроші, порушуючи закони.

ФСК «Лідер»


девелопер
Власники (дані компанії): сім'я Вороніних.
Фінансові показники (2017 р дані компанії):
виручка - 96 млрд руб.
Спеціалізується на проектах у сфері житлової нерухомості: від комплексної забудови районів до будівництва житлових будинків за індивідуальними проектами. З 2016 року в структуру корпорації ФСК «Лідер» увійшов ДСК-1. Загальний обсяг нерухомості, зданої ФСК «Лідер» в 2017 р, - 535 000 кв. м. З урахуванням ДСК-1 в експлуатацію введено 971 000 кв. м.

- На сьогоднішній момент 30-35% квартир в кожному будинку я залишаю для пізнішої продажу, коли будинок вже зданий, - це в тому числі дає вільні гроші. Тому я не боюся змін в законодавстві і сам поступово переходжу до продажу готового житла.

- Якщо говорити про пайовий закон в цілому, то я за ним і жив, в сьогоднішній ситуації особисто для мене змін мало. У чому я солідарний з іншими девелоперами - при існуючій маржинальність бізнесу в 10-12% навіть в Московській області додаткові витрати у зв'язку з нововведеннями - це відчутне навантаження, яка буде відображатися в зростанні цін. Так, відрахування до Фонду захисту пайовиків, 6%, - половина прибутку (з 1 січня всі забудовники зобов'язані перераховувати 6% з вартості кожного договору пайової участі в Фонд захисту пайовиків. - «Ведомости»), використання ескроу-рахунків - це 4-6 % річних, що ще дорожче. Неефективні забудовники будуть йти з ринку, а в регіонах, де маржинальність ще нижче, буде падати обсяг введення. Тому питання тут, продовжу я залучати гроші пайовиків або почну продавати тільки готове житло.

- Так. Нам всім, нагадаю, таке завдання президентом поставлена. Тому наша стратегія зараз полягає в плавному збільшенні частки готового житла в продажу. Сучасні технології в цьому допоможуть. Моя ідея полягає в тому, щоб будувати індивідуальне житло індустріальним способом, тому що це дає можливість будувати швидше і дешевше без втрати в якості або квартірографіі. І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією.

І, якщо чесно, продавати готове житло давно було моєю метою і навіть, можна сказати, мрією

Володимир Воронін

Народився в 1975 р в Москві. Закінчив МГСУ ім. Куйбишева, факультет «Промислове цивільне будівництво»

  • одна тисяча дев'ятсот дев'яносто сім

    майстер в будівельному тресті «Мосстрой-6», з 1998 р - виконроб, начальник дільниці

  • 1999

    заступник директора з економіки та фінансів «Главмосстроймоноліта»

  • 2002

    генеральний директор «Главмосстроймоноліта», з 2003 р - віце-президент «Главмосстроя»

  • 2005

    президент будівельної компанії «Лідер»

«ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту»

- Коли я купував ДСК-1, вже розумів, що його необхідна модернізація - це поступовий процес, тому що у підприємства були замовлення, зобов'язання, в тому числі перед містом, тому неможливо було зупинити і закрити частину цехів під модернізацію. Саме для цих цілей я і шукав завод, який мав би сучасними технологіями і міг би підстрахувати весь виробничий ланцюжок.

У мене був зимову відпустку, я з'їхав з гори - прочитав, що [співвласник ЛСР Андрій] Молчанов вирішив продати завод ЗБВ-6. Це як раз потрібне мені гнучке виробництво! Подзвонив, з'ясував всі деталі. Після відпустки ми зустрілися і швидко домовилися - двом будівельникам легко знайти спільну мову.

- Ні. ДСК-1 я купував як хороший актив з високим потенціалом росту при грамотному управлінні.

- Не можу розголошувати деталі угоди. Але, по суті, це була купівля за борги. На той момент у ДСК-1 були досить великі борги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, близько 3 млрд руб. в інших банках. Так вийшло, що ми ще й врятували більше 20 000 пайовиків, так як ДСК-1 був на межі банкрутства і існував ризик того, що комбінат не зможе виконати взяті зобов'язання. Без ДСК-1 ці об'єкти було б складно добудувати. У перший рік ми ввели 1,5 млн кв. м, з них 1 млн кв. м добудували для пайовиків.

- Поки немає узгодженого проекту. Обговорюємо з урядом Москви різні варіанти. Є мета - комбінат, який може випускати 700 000 кв. м житлових будинків за індивідуальними проектами індустріальним способом.

Щоб досягти цієї мети, потрібно звільнити комбінат від боргового навантаження і мати інвестиційні кошти для реконструкції. Редевелопмент майданчиків - один з можливих інструментів на шляху до цієї мети.

- Будь-яке виробництво залежить від завантаження, у нас ця проблема, звичайно, існує. Забезпечувати завантаження комбінату після повномасштабної реконструкції та введення рахунків ескроу буде простіше.

Медицина Вороніна


«Кілька років тому з'явилося відчуття, що в житло я все розумію, треба спробувати зайнятися чимось ще», - розповідає Воронін. Підсумком стало будівництво єдиною 5-зіркового готелю Four Points by Sheraton в Калузі і торгового комплексу MARi в Москві. В цей же період Воронін став розглядати можливість інвестицій в сфери, які пов'язані з девелопментом. Знайомство з Олегом Кайбеловим, який тоді працював в «Медси» директором департаменту головних фахівців, призвело до ідеї створити мережу медичних клінік, говорить він.
У 2013 р відкрилася перша клініка АВС - на вул. Лева Толстого. Сьогодні в мережі вже дев'ять клінік і п'ять здоровпунктів. Якщо в перші три роки «ABC-медицина» надала медичну допомога 24 000 пацієнтів, то в 2017 р - вже 52 000. На даний момент тільки по напрямку ДМС (добровільне медичне страхування) до мережі прикріплено більше 200 000 клієнтів.
«У керуючій команді відчувається професіоналізм і господарський підхід - новітнє обладнання купується в рази дешевше, ніж, наприклад, у державному секторі. У перспективі - відкрити свою лікарню, геріатричний центр (будинок для людей похилого віку) », - розповідає він. Зараз в складі мережі є спеціальний формат - «клініка заслужених лікарів РФ», де приймають фахівці з ім'ям, до яких зазвичай складно потрапити. Сам Воронін користується послугами клінік на Льва Толстого і на Чистих ставках.
Інвестиції в проект склали близько 1 млрд руб. За словами Вороніна, він вже отримує пропозиції від інвесторів з продажу мережі клінік, але поки відмовляється: «Зараз бізнес цікаво розвивати». За підсумками 2017 р виручка «ABC-медицини» склала 475 млн руб., Плани на 2018 г. - 600 млн руб.

Згорнути Читайте повний текст

- На перший план для забудовників виходить можливість будувати швидко і сучасно. Процес роботи девелопера при використанні індустріальної технології не відрізняється від моноліту: покупка землі, переговори з 5-6 архітектурними бюро, щоб вибрати найкращий проект, створення робочої документації. При цьому швидкість будівництва нижче (в моноліті в середньому будинок будується 18 місяців, а індустріальним способом - 10 місяців). І собівартість менше на 4000-5000 руб. з 1 кв. м! При нашому заробіток в 10 000 руб. з 1 кв. м це 50% від усієї виручки девелопера в Московській області. А по архітектурі і квартірографіі можливо зробити все те ж саме, що і з монолітом. Такий будинок простоїть сотні років, а по виду, функціональності і якості нічим не буде відрізнятися від моноліту.

«Стійку компанію на кредитах побудувати не можна»

- В активній фазі будівництва - 4 млн кв. м. Є борг ДСК-1, він великий, близько 11 млрд руб. Решта борги не йдуть з цим ні в яке порівняння. Наприклад, був борг Ощадбанку по дому «Подих» в 2,7 млрд руб., Але ми кожен день продаємо квартири в цьому будинку і кожен день гасимо кредит. Там залишилося квартир приблизно на 6 млрд руб., А кредит - 1,3 млрд руб. В цьому році я також купив 10 майданчиків, взяв 1 млрд руб. в ТКБ, з яких 760 млн ми погасимо. При виручці компанії в 96 млрд руб., Чесно кажучи, це незначна сума.

- У нас розроблена і затверджена стратегія розвитку до 2025 р У ній передбачено планомірне зростання без збільшення кредитного навантаження. Щоб виводити цільове для нас кількість проектів через 3-5 років, майданчики потрібно купувати вже зараз. Так що 10 майданчиків - це небагато.

- Така стратегія у мене була спочатку. Після досвіду 2005 року, коли я працював в «Главмосстрой», я зрозумів, що стійку компанію на кредитах побудувати не можна.

А крім цього завжди треба бути готовим до повторення ситуація 2008 року, коли люди не купують житло на етапі будівництва, а на готове у них немає грошей. І будувати не на що. Тому важливо мати подушку ліквідності, щоб не залежати від коливань попиту і продовжувати будівництво; мати повний цикл виробництва, щоб ні від кого не залежати - навіть хороші підрядники можуть збанкрутувати, а зміна генпідрядника займає мінімум півроку, і будівництво встає. Це все безпеку.

- У «Главмосстрой» у мене було дві постійні проблеми: день зарплати, так як треба було десь знайти гроші на те, щоб виплатити її всім, і постійне погашення кредитів. Це була спочатку неправильно побудована структура. Тому, навіть коли ми її структурували, вийшло, що гроші з попередніх квартир вже витрачені, добудовувати нема на що - все було запущено. Я потихеньку з цим розбирався, але це займало 80% часу, і тільки 20% залишалося на справжню роботу. Це при тому, що я працював з 8 ранку до 12 ночі.

Це був корисний досвід, через який треба було пройти. Ніхто ж не створює компанію, щоб розоритися, просто у людей немає досвіду, вони набирають об'єкти, переоцінюють свої сили. Тому зараз я не боюся ні перевірок, ні змін закону.

- Вони проходять регулярно. Наприклад, була передвиборча кампанія в ЗМІ проти забудовників в кінці літа. Звичайно, влада звернула на нас особливу увагу - губернатор Московської області не хоче появи нових ошуканих пайовиків, тому, коли пишуть про те, що якась компанія не є сталою, реагує. Я сам запропонував йому: проводите будь-які перевірки, будь ласка, прокуратура, що завгодно - головне, щоб всі заспокоїлися. У підсумку все перевірили ще раз, і при всіх перевірках ми отримали 50 000 руб. штрафу за те, що не всі необхідні документи були продубльовані на сайті Дом.РФ. При цьому на наші продажі ситуація ніяк не вплинула. У нас хороша склалася репутація.

Чого позбулися Вороніни


До 2005 р сім'я Вороніних володіла найбільшими компаніями московського будівельного ринку. Очолювана Олександром Вороніним (батько Володимира Вороніна, колишній московський чиновник) СПК «Розвиток» об'єднувала три найбільші будівельні організації - «Главмосстрой», «Моспромстройматеріали» і «Мосмонтажспецстрой». За радянських часів вони вважалися союзними міністерствами. Але в середині 2000-х в результаті рейдерського захоплення Вороніни позбулися корпорації; в результаті її власником став Олег Дерипаска.

«5% населення Підмосков'я - в пошуку первинного житла»

- ФСК «Лідер» - одна з шести компаній регіону, на які припадає половина обсягів будівництва в області. Затоварення ринку немає, пропозиція в регіоні за 2014-2018 рр. знизилося більш ніж удвічі, і ця тенденція триває, так як девелоперів стає все менше. З урахуванням того, що дрібні забудовники не зможуть витримувати нові правила, залишиться тільки кістяк з найбільших. У зв'язку з цим великі КОТ (комплексне освоєння територій. - «Ведомости») в Підмосков'ї, з соціальної, транспортної інфраструктурою, яку можуть дозволити собі тільки великі забудовники, будуть також затребувані і в майбутньому.

А свій покупець у Московській області все одно є: за нашими дослідженнями, стабільно 5% населення регіону знаходиться в пошуку первинного житла.

- Зараз ми будуємо мікрорайон «Новий Раменский» - 10 будинків (211 000 кв. М) в м Раменському - і великий будинок (більше 70 000 кв. М) - ЖК «Гагарінський» в м Жуковському. Звичайно, все добудови об'єктів за дорученням влади регіону йдуть на взаємовигідних умовах.

- 4,5 млрд руб.

- Я їх якраз фінансую від вільного грошового потоку, який, як я вже говорив, формується за рахунок продажів в готових проектах.

«Буде подальша консолідація гравців»

- Буде подальша консолідація гравців. Не знаю, скільки їх залишиться. Але процес уже запущений. Щоб зрозуміти, що буде відбуватися, потрібно дивитися на розвинені ринки. Наприклад, 50 років тому тільки в Англії налічувалося десятки автомобільних марок. Але в підсумку величезну кількість різних брендів і марок консолідувався навколо декількох великих автоконцернів. І якихось очевидних принципових технологічних відмінностей у машин одного сегмента більше немає. З нового на цьому ринку - тільки електромобілі, але це в цілому новий сегмент і інша філософія споживання - ким ви себе відчуваєте, купуючи машину: комусь хочеться більше швидкості, а кому-то - респектабельності і надійності.

Ті ж самє состоится и в нерухомості. У нас вже давно склався ринок покупця: раніше метою було купити квартиру - не важливо, де і як, а зараз люди більше звертають увагу на репутацію, якісь супутні послуги. Житло - це тепер швидше проблема вибору, а не справа і не мрія всього життя, як це було за радянських часів.

- По-перше, як я говорив, маржа у девелоперів критично низька, нові витрати в зв'язку зі змінами в законодавстві будуть впливати на ціни.

По-друге, зростає собівартість будівництва, на яку впливає зростання ПДВ до 20% і дефіцит робочих. Всі мої підрядники вже надіслали контракти на майбутній рік зі збільшенням вартості послуг - через зростання ПДВ. Одночасно через демографічну провалу 90-х людей робітничих професій відчутно бракує, зростає вартість праці. Відповідно, собівартість зростає не тільки у девелоперів. Також вона росте на цементних заводах, при виробництві будівельних матеріалів і т. Д.

- Це інше. Закон має на увазі, що у одного забудовника повинен бути один проект. Це означає зростання витрат як мінімум на збільшення штату фінансистів і фахівців з проектної документації. Я тільки штат в фінансово-економічному блоці під зміни закону збільшив на 30%. А якщо компанія більше в рази? Зараз по кожному будинку вже «Камази» документації! Це надмірна кількість документів, які ніхто ніколи, швидше за все, не прочитає.

- Я по-іншому скажу. У мене ось немає відчуття, що багато хто хоче прийти в цей бізнес. Раніше кожен другий з вільними грошима йшов в будівництво, міркували, що в цьому ринку нічого складного: купив ділянку, найняв генпідрядника, відкрив продажу. Але насправді виявилося, що все не так просто. У цьому бізнесі потрібно розбиратися і працювати нітрохи не менше, ніж в будь-якому іншому.

- Будуть. Це ж довгий процес - по їх порятунку. Нових вже не буде. Рахунки ескроу виключають таку можливість.

Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?
Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?
А якщо компанія більше в рази?
Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?
Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?
Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?
Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?
Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?
Яка частина людей купує квартири за допомогою іпотеки?
Як ви оцінюєте ситуацію на ринку нерухомості?